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导 读
爱德华兹·戴明（W.Edwards Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。
以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响，其主要观点“十四点”成为全面质量管理的重要理论基础。
以下就戴明的“十四点”谈谈笔者的理解。
Part 1
建立改进产品和服务的长期目标
戴明认为，企业的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的。“顾客只购买更好的产品和服务”，要努力保持竞争性，做长期经营打算。
企业要生存，就必须学习全面质量管理的思想和理念，选取质量作为最终的目标，用明确的愿景和组织策略来达成这—目标。
Part 2
采用新观念
企业必须绝对不容华佗锁精丸多少钱一盒忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务必须采用能应对竞争的新观念，而质量必须成为企业的信仰。
戴明指出：“生存的成本和需要花钱购买的商品和服务的质量是成反比的，如：可靠的服务可以降低成本，延迟的服务或错误却会提高成本。”由于延迟的服务和错误，商品和服务的消费被终止了，这就降低了它们存在的意义。
质量高，不出废品或次品，生产成本自然下降，生产效率提高，客户满意度和忠诚度增加，利润就会增加。
如果有质量问题的产品到达客户的手里，有形或无形的损失将会更大，意味着成本也就更高。
这样说来，质量高不是昂贵的，质量差才是昂贵的，企业应停止担心季度利润，集中精力全方位改进质量，开始设计产品时就应把质量放在头脑中。
Part 3
停止依靠大批量的检验来保证质量
早期的美国质量管理专家休哈特提出：产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量控制的重点应放在制造阶段。
检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。而另一位美国的质量管理专家克劳士比进一步提出：质量系统的作用是预防，而不是检验。
检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的机会。
通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
戴明也有着与休哈特、克劳士比相同的见解：“以检验出有缺陷的东西，把它们扔掉为目的已经晚了，没有效率并且成本很高。
而大多数情况下，大量检验既昂贵又不可靠，并不能将缺陷品和合格品严格地分开，正确的做法是改良生产系统过程。
Part 4
结束仅仅依靠价格选择供应商的做法
戴明提出，价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只华佗锁精丸多少钱一盒36粒有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。
企业一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本上升是不可避免的结果。
结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。
戴明认为：“两个或多个以上的同种商品的供应商可能会导致恶性的竞争，这些竞争除了会损害供应商自身外，并且还可能会损害商品的使用者。”
为了得到最好的服务，企业可以和供应商建立一种长期的信任关系。一般可能会通过一系列的标准来衡量哪个供应商更好，但更好的方法是积极地使用戴明的“十四点”并参与到供应商管理当中。
Part 5
持续且永无止境地改进生产和服务系统
戴明提出，在每一活动中，必须减少浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
企业必须通过降低设计和生产的不确定性来提高产品的质量，提高生产率，用高质量、低价格占领市场。
并且，企业不应被以前的文化所限制，应该进行不断改革，只有这样才能全面提高产品质量。
改进不是一劳永逸，管理者有责任不断地提高质量。戴明说：“把火扑灭——很多企业可以被称之为救火队，并不是改进，寻找失去控制的地方，找到其特殊的原因并改正它，这只是把过程纠正回本来应该的位置。改进的责任是一个无止境的过程。”
Part 6
采用现代方法开展岗位培训
戴明提出，企业的培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。
必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。
在很多企业，通常只有很少的培训甚至没有培训，员工们不知道何时才能正确地完成他华佗锁精丸多少钱一盒一盒多少颗们的工作。
戴明强调：只要工作成果还无法受到统计控制，并且还能获得更大的好处的时候，培训就不应当被中止。
Part 7
发挥主管的指导作用
主管一级的管理人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，知道之后，管理当局必须采取行动。“没有任何一个借口可以把人放到他们不知道如何做的岗位上。
绝大多数所谓的‘无事可做的人’是因为他们被放置在不适合的工作上或者由于不善的管理造成的”。管理者有责任去寻找是什么原因造成员工不以工作为自豪。
主管质量保证的管理高层作为质量领导者应当敢作敢为，雷厉风行，并且指出质量是每一个人的责任，团队精神是实现改善的一个关键因素，每一个人在作出决策时都要考虑到质量，要倡导精益求精的精神。
最高管理层的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。
Part 8
排除恐惧
戴明认为，企业的所有员工必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。有些企业管理层认为一定量的恐惧对完成工作是有必要的。
事实上，员工并不希望自身持续出现错误，他们恐怕管理层会发现，就会把这些错误藏起来。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，恐惧产生低效和谎言。
管理层得不到准确的信息资料，自然也就不能作出正确的决策，极度的恐惧感会对企业造成灾难性的后果。
恐惧和奖励不是工作动力的源泉，外部激励不是不重要，要付给每个员工足够高的工资，员工才会有工作自豪感。
但内在的对企业和工作的满意、热情和忠诚，才是真正的具有创造性的工作动力。
在知识经济时代，企业必须改变工业革命时代的“泰勒管理”模式。
正如社会学家阿米泰献提出的：
像拿枪迫使人一样管理，使人疏远，只能应付；
靠支付报酬、奖金的管理，只能买到劳动力；
只有激励式的柔性管理、民主管理，让员工参与管理改善，才能激发员工自华佗锁精丸哪里买愿跟随、奉献、发挥创造力。
这与马斯洛关于人的需求层次理论中“人的最高需求是被尊重和自我实现”的观点也是一致。
Part 9
消除不同部门之间的壁垒
每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动将有助于改善设计、服务、质量及成本。
戴明指出，研究、设计、采购、销售、进料检验等部门的人员，应熟知生产与装配过程中由于材料、规格不同所遇到的问题。
这样有助于产品设计，并且能够完成产品、服务质量的重大改进。
Part 10
取消面向一般员工的口号、标语和数字目标
戴明提出，激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除，因为这些往往在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。
虽然无须为员工定下可计量的目标，但企业本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
“口号是不会帮助任何一个人做好工作的，它们会使人产生挫折和怨恨”。像“在第一时间把事情做好”等口号在表面上看是好的，问题是它们被视为一种信号，即管理者不理解或不关心雇员的实际问题。
设定了目标但不描述如何去完成该目标，在实践中是经常发生的。
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